La Quinta Disciplina -Peter Senge Capitulo 10
Modelos Mentales
¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.
Cada modelo mental se refiere al proceso de aprendizaje en las organizaciones, pero también al proceso de aprendizaje en los grupos.
Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.
La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Ahora el trabajo sucio que el jefe nunca quiere hacer siempre es cargado a los empleados, por lo tanto el deber de los empleados es hacerle ver al líder que es un trabajo que se puede hacer de manera compartida.
Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.
Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero.
Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.
La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.
El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.
En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.
Ahora el trabajo sucio que el jefe nunca quiere hacer siempre es cargado a los empleados, por lo tanto el deber de los empleados es hacerle ver al líder que es un trabajo que se puede hacer de manera compartida.
Ahora un ejemplo
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.
Según Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para indagación.
Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace más lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para “abstraer” a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos.
Los problemas del ser humano en cuanto a aprendizaje se toma de manera muy ligera, sin embargo esto tiene su explicación. Siempre tendemos a generalizar todo, cada vez que nuestra mente intenta digerir algo generaliza y el aprendizaje es rápido en teoría, pero cuando pasamos de generalizar a hechos concretos resulta mas lento de lo que pensamos.
Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”.
Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.
Los problemas del ser humano en cuanto a aprendizaje se toma de manera muy ligera, sin embargo esto tiene su explicación. Siempre tendemos a generalizar todo, cada vez que nuestra mente intenta digerir algo generaliza y el aprendizaje es rápido en teoría, pero cuando pasamos de generalizar a hechos concretos resulta mas lento de lo que pensamos.
Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”.
Los brincos de abstracción empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalización puede ser exacta o inexacta.
Columna izquierda
Es una técnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos (estoy empantanado)
Es una técnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la selección de una situación donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos (estoy empantanado)
En esta técnica debemos poner todo lo que sucede en el lado derecho de una hoja, y en el lado izquierdo todo loo que pensamos pero callamos, así encontraremos datos ocultos en nuestra forma de pensar,, datos que jamas veríamos si seguimos pensando de la manera en que pensamos.
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